在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，組織形式稱為“管理者—員工—用戶”模型，如圖1一2所示。
圖1一2“管理者一員工一用戶”模型
在這個(gè)扁平的組織模式中，管理者、員工、用戶的溝通更加順暢，渠道更加多元化:管理者能更加了解員工的工作狀態(tài);員工可以隨時(shí)向管理者發(fā)表自己的意見，從而變得更加自信;員工和用戶的關(guān)系更加親密;用戶變成企業(yè)的“超級(jí)粉”;管理者站在用戶的立場去思考問題;用戶成了企業(yè)的“終身員工”。
這種組織模式下，傳統(tǒng)的人力資源管理部門的職能被弱化，人力資源管理的人員被分配到企業(yè)的一線部門和業(yè)務(wù)部門中，在履行部門內(nèi)部的人力資源工作時(shí)，還參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中，貼著業(yè)務(wù)走，貼著用戶需求走。這樣的模式下催生了一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代關(guān)于人力資源的熱詞，叫作:人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP) 。
人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或一線部門的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘和能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中。只有這樣，才能真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)HRBP的重要作用。
“管理者—員工—用戶”的模型使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加牢固，企業(yè)的運(yùn)營也在這樣的模式中逐漸豐富和生動(dòng)起來。
案例
海爾：干掉一萬名中層
2014年6月13日，在沃頓商學(xué)院全球論壇上，張瑞敏再度語出驚人，裁掉 “去年裁掉1. 6萬名員工，海爾今年還要大刀闊斧，裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”。
就像狄更斯的《雙城記》開頭所寫的那樣:“這是最好的時(shí)代，這也是最壞的時(shí)代。”海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，以這樣的句子作為有關(guān)海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型演講的開頭。正如大家所看到的，海爾正經(jīng)歷著史上最為嚴(yán)峻的變革和挑戰(zhàn)，不得不苦尋生機(jī)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，張瑞敏不得不為海爾醞釀新的變革。正如他所說:“如果我們跟上這個(gè)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代就是最好的;如果我們跟不上這個(gè)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代就是最壞的。”
連海爾這樣的公司都開始扁平化、去中層、做那種小組制的模式了。令海爾非常自豪的一個(gè)產(chǎn)品—雷神筆記本，就是內(nèi)部一個(gè)小團(tuán)隊(duì)研發(fā)出來的，上市后迅速搶占了市場。
雷神的誕生，其實(shí)是組織變革的產(chǎn)物。自2014年1月16日，張瑞敏在海爾內(nèi)部年會(huì)上首次對(duì)外界宣布，海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的“三化改革”—即“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”。改革啟動(dòng)以來，海爾旗下近千個(gè)小微組織就開始了一場內(nèi)部“競賽運(yùn)動(dòng)”。雷神就是在這個(gè)競賽中脫穎而出的，是由三個(gè)85后組成的“小微”發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織，主攻產(chǎn)品是游戲筆記本電腦。海爾竟然都出電腦，而且能做到這么強(qiáng)，是很不容易的。這款產(chǎn)品在京東產(chǎn)品眾籌、股權(quán)眾籌都是第一名。而且他們的目的是要在將來獨(dú)立上市，孵化出一家獨(dú)立的上市公司。