許玉林：推行績效考核有兩個重要的前提，一是目標，一是計劃。沒有目標就沒有計劃，就不可能推行考核。
績效考核是一個動態過程，叫做要什么考什么。人力資源部的工作要分解到一線經理人身上，考核由一線經理人做。人力資源部提供給一線經理人的是一張空表格，在這張表格中，對這個崗位的要求是什么就考核什么。考核不單是人力資源部的責任，而且是一線經理人的責任。結果是考核的最主要內容，但用結果反映員工的績效，一不公正，二不全面。比如有些企業把研發人員的收入與研究結果的收益結合起來，但是，研究結果的收益并不是研發人員來控制的。所以，考核重點應該是企業對每個工作崗位的具體要求。
在考核中，對行為態度的考核是難點，比如員工的努力程度、責任心、工作態度等。
考核中的動態內容對于不同的人，考核的重點應該不一樣。每個員工都應該有一張獨立的考核表，通過考核不斷提高員工的職業能力，改善其工作績效。
考核要做到六個確認：確認員工以往的工作；確認如何改進以往工作方法，以提高績效；確認員工存在哪些不足；確認如何改善員工的行為和能力；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式、方法。
管理是一門科學
記者：我注意到您在講績效時，運用了很多表格，不是說管理是一門藝術嗎？
許玉林：管理首先是一門科學，然后才是藝術。中國五千年管人的思想已經爐火純青了，但缺乏的是技術。每個企業都應該有自己的一套體系和制度。
比如說新聞單位實行績效考核，記者分三類，稿子數量和質量都好；稿子少但質量好的；稿子多但質量一般的。這三類人都是新聞單位所需要的，因為報紙的版面不能開天窗，既需要深度報道的大稿件，也需要短消息。這樣，就要有一套行之有效的方法。還有一些單位的技術人員做到了管理層，但有些優秀的技術人員不適合做管理工作，那么，不僅管理者要引入年薪制，技術崗位上的技術人員也要如此。薪酬要支持制度。